Una declaración como la expresada por Rasmussen puede parecer extraña para una compañía cuyos productos se distribuyen en el mundo entero, pero no es así.

Carlsberg, una compañía glocal

A su audiencia en Copenhagen, Rasmussen explicó que Carlsberg era una compañía glocal, un término que poco a poco muchas empresas se han adherido, por su eficacia en términos de penetración de producto.

No se es no global ni local únicamente, se es una combinación de ambas. Las grandes marcas internacionales y el poder local se logra gracias a la suma de una estrategia global y un profundo conocimiento local.

Durante los últimos doce años, Carlsberg se ha transformado. En el cambio de milenio, su política era expansiva, adquirir compañías, primero en Europa central, luego en Europa del este, y Asia. ¿El resultado? Su presencia en 150 mercados, una nómina de 40.000 empleados, 500 marcas y sub-marcas y 14 billones de hectolitros de cerveza producidos durante 2011.

En aquel entonces, Carlsberg operaba separadamente en cada país, no operaba como un grupo, lo hacía de manera fragmentada. Y en 2003 el ritmo de adquisiciones tuvo un decrecimiento, y la compañía se dedicó a consolidarse para actuar de una manera más compacta.

Operar como un grupo se volvió una prioridad para esta compañía, para ello concentró su atención en la eficiencia, las campañas de marketing, la producción y la logística. El objetivo era compartir las mejores prácticas para crear un programa de excelencia.

En 2008 todo cambió, dijo Rasmussen, cuando Carlsberg y Heineken compraron Scottish&Necastle. Esto les trajo un potecial muy importante en términos de economías de escala, lo cual comenzó a reflejar el interés glocal de la compañía. Se trabajó en fortalecer las sinergias mientras se mantenían cercanos a sus consumidores locales y sus clientes.

El tamaño cuenta

Ser el más grande no es necesariamente algo bueno. Con ello Rasmussen indicó a la audiencia de la conferencia que Carlsberg tenía quizás demasiados SKU’s, es decir, demasiados productos y servicios ofrecidos a los clientes.

Rasmussen dijo que preferiría tener menos marcas, pues 500 le parecían demasiadas. Sin embargo, dijo también que era consciente de que tener muchas marcas les hacía importantes para sus consumidores locales.

Para Rasmussen, la estrategia que han desarrollado es la correcta: tener marcas locales fuertes y utilizar las marcas de carácter y presencia internacional para fortalecer el portfolio.

Rasmussen no especificó de cuáles marcas prescindiría, pero lo que es cierto es que todavía hay espacio para crecer, y para ello, el grupo tendrá que revisar la historia de la marca y qué es importante para el consumidor actual. Las expectativas de Carlsberg son doblar su ganancias para 2015.

Necesitan parecerse más a ABI

Carlsberg se beneficia por ser una marca global, dijo Rasmussen, al puntualizar sobre los servicios centralizados y compartidos. El grupo está intentando centralizar y globalizar un gran número de servicios, y tomar de cada una de las empresas adquiridas sus mejores prácticas. Rasmussen admite que su competencia ya lo ha hecho, y muy bien.

Rasmussen se refiere a ABI, una de las empresas que han adquirido. ABI es la mejor en términos de administración y flujo de caja, son reconocidos por ser los mejores en ello.

Rasmussen dijo a los delegados Carlsberg es un punto de referencia que va más allá de la industria cervecera. La industria de los abarrotes lo sabe bien. Cuando hablamos de centralización y beneficios a escala, aprendemos de las empresas que producen FMCG (Fast Moving Consumer Gods). Estas compañías lo han hecho durante más de veinte años, así que aprendemos de ellas, de sus aciertos y de sus errores, para no cometerlos de nuevo.

A recuperar Rusia

El fracaso de Carlsberg en Rusia es bastante conocido, pero Rasmussen aún guarda optimismo hacia ese mercado. Rasmussen dice que Rusia ha pasado lo peor, y que en los últimos dos años ha mejorado considerablemente.

La crisis europea golpeó el mercado bastante fuerte y el volumen de venta de cerveza cayó un 10%, después a la cerveza se le imputó un alza del 200% en impuestos. Y para completar el panorama, una cosecha desastrosa disparó los precios de la materia prima.

Los años malos para Rusia han tenido un gran impacto en el desarrollo, y es por eso que el mercado ruso hoy en día, comparado con 2009, ha tenido una baja de más del 20% en volumen per capita y el consumo ha disminuido de 80 a 64 litros.

Lo anterior no ocurrió porque los ciudadanos rusos dejaran de beber cerveza, fueron condiciones externas. Hoy en día la economía rusa goza de mejor salud y eso se revierte en el comportamiento de los consumidores.

El consumo per capita de cerveza es el más bajo de los últimos años, y mal es pensar que este no volverá a crecer en los próximos años. Rasmussen admite que es poco probable que se el consumo per capita alcance los 100litros, como se predecía hace un par de años, pero crecerá sin duda.

Rasmussen ratificó la importancia de Rusia para Carlsberg, y por ello se mantienen atentos a los cambios de legislación, pero no cree que dichos cambios puedan afectar la expansión de Carlsberg en el mercado ruso.

Uno de los grandes debates que Carslberg tiene con Rusia, es la prohibición del PET. Pensamos que es prácticamente imposible, y muchos de nuestros accionistas piensan lo mismo.